凯瑟吉普汽车公司_凯瑟吉普汽车公司简介

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       我很荣幸能够为大家解答关于凯瑟吉普汽车公司的问题。这个问题集合囊括了凯瑟吉普汽车公司的各个方面，我将从多个角度给出答案，以期能够满足您的需求。

1.玛莎拉蒂大概多少钱

2.企业组织结构有哪些特点

3.国际企业的组织结构形成的主要类型及其优缺点

玛莎拉蒂大概多少钱

       这对当前的汽车市场来说太壮观了！有很多汽车品牌。如果你想相信你的朋友，你必须知道很多汽车品牌。目前发展相当不错，有很多如玛莎拉蒂、宝马、奔驰、比亚迪等。玛莎拉蒂基本上一直都是土豪的象征，那么你知道玛莎拉蒂的售价是多少吗？今天，让我们简单介绍一下我们的朋友。

       玛莎拉蒂多少钱？多少钱？

       买一个玛莎拉蒂CEO一年要多少钱？总裁V6大概有142万，3.8T大概有260万，但是折扣还是有10多万的。

       一年能在保险上花多少钱？玛莎拉蒂吉卜力定位轿跑车，第一年的保险金绝对不会低于2.8万！因为保险类型包含特殊保险，这个是18000元！第二年可能会降一点。三年前，五系保险推出，第一年14700元，第二年9600元，第三年8400元，由PICC制造。目前是帕拉梅拉，第一年4.1万，全保，第二年3.6万。

       GTsport小保养3000+，大保养1000+，第三方50万元，目前3s的保养没有准确的价格，但是V8是5000元，应该差不多4000元，不算油钱，再加上美容和洗车，一年10万就够了。

       石油怎么样？现在，菲尼迪外汇每天100美元。如果你想信任玛莎，那也差不多。

       98号汽油每次只要400元，估计市区能开一周。如果废气费400元，只能开3-4天。看你怎么打开，3年内有什么问题可以交流。和朋友聊聊汽车小编朋友的事故经历。基本上是对方全责。第一次油漆保险公司赔了1.7万，第二次对方保险公司赔了7.6万，第三次。不要自己弄坏，不然修起来会很贵。很多人基本上说可以在外面修或者保养你的车，因为需要在外面损坏，或者别的什么。没有人愿意做，很多汽修店都没有玛莎拉蒂电脑系统！希望边肖汽车的话能给朋友们一些启发！

       玛莎拉蒂多少钱:玛莎拉蒂

       玛莎拉蒂，意大利豪华汽车制造商，于1914年12月1日在博洛尼亚成立。公司总部现位于摩德纳，品牌标识为三叉戟。1993年，菲亚特S.p.A收购了玛莎拉蒂，这使得该品牌得以保留。

       玛莎拉蒂曾经是法拉利(菲亚特持有多数股份的公司)的一部分，现在直接归菲亚特克莱斯勒所有。如今的玛莎拉蒂全新轿跑车系列是意大利顶级轿跑车生产技术的体现，也是意大利设计美学与高品质工匠设计思维的完美结合。

       玛莎拉蒂多少钱:品牌创建？

       &ldquo玛莎拉蒂&rdquo这个名字来自意大利王国的铁路工人鲁道夫&米多；卡罗莱纳州玛莎拉蒂&middot罗西和他们的七个孩子。鲁道夫是一个具有创新天赋和能力的人:对速度的坚持和热爱可以追溯到玛莎拉蒂兄弟。新世纪伊始，最小的儿子埃托万出生于1894年，这让这个家庭变得完整。大儿子卡洛，1881年出生，已经开始了自己的事业，他们的7个孩子基本都在参与推动未来世界知名跑车品牌玛莎拉蒂的建设和发展。

       在玛莎拉蒂家族中，长子卡洛在机械设计领域一马当先。17岁时，他设计了第一台单缸发动机，并将其安装在自动驾驶汽车上，从而赢得了1900年的拉力赛。在都灵，他利用业余时间设计了一台全新的单缸发动机，安装在木制底盘上。从某种意义上来说，这可以算是第一辆玛莎拉蒂的诞生。从那以后，它一直是时代的领导者。1907年转入比安奇车队，驾驶车队的赛车参加了久负盛名的凯瑟普莱斯德国站比赛，获得第九名。1908年，卡罗成为&ldquo米兰少年&rdquo汽车公司总经理。成立自己的公司后，他自然不会放弃对汽车的热爱，但公司宣称的目标是设计生产优秀的飞机发动机，而且他在飞机研发方面已经有了赞助商。然而，在1910年，一场肺病夺走了他的生命和未来的梦想。

       1914年，阿尔菲丽·玛莎拉蒂、宾多·玛莎拉蒂和埃内斯托·玛莎拉蒂共同创立了OfficiniAlfieri玛莎拉蒂。新公司主要从事汽车改装，同时也致力于在公路赛中使用EssexFashioni汽车。在玛莎拉蒂兄弟的努力下，公司业务不断扩大。1925年，该公司更名为协会阿农尼马官方阿尔菲里玛莎拉蒂。与此同时，该公司开始使用三叉戟作为其标志，该标志基于矗立在波罗尼亚马焦雷广场的海神海王星雕像，由马里奥·玛莎拉蒂设计。

       Alfieri玛莎拉蒂于1926年生产了Tipo26，这是第一辆纯玛莎拉蒂，也是第一辆带有三叉戟标志的赛车。同年4月25日，Tipo26在TargaFlorio耐力赛中首次亮相。这款车搭载了1.5L直列八缸发动机，最高时速160km/h，阿尔菲里玛莎拉蒂在Tipo26中参加了TargaFlorio，获得了同级别第一名。然后Tipo26在其他比赛中获得了很多胜利。此后，玛莎拉蒂开始考虑生产赛车。

       随着城市化的进程，汽车不仅仅是追求赛车速度，而是逐渐成为日常生活的一部分。玛莎拉蒂顺应时代需求，将其赛车研发成果应用于公路跑车的开发。当奢华与奔放的运动天性完美融合，舒适与激情的驾驶乐趣并重，独特的品牌精髓与内涵代代凝聚。

       看完边肖汽车的简介，你对玛莎拉蒂花了多少钱有必要了解吗？那么，你的朋友们喜欢边肖汽车今天为你的朋友们介绍的内容知识吗？汽车边肖认为，这些知识伙伴必须对内容有很好的理解，这对我们解决问题基本上是必要的。最后希望车系的简介能给朋友们解决问题。

       百万购车补贴

企业组织结构有哪些特点

       切诺基是JEEP的一个分支，就像保时捷，卡宴，卡宴是保时捷的分支，它就是JEEP切诺基。

       切诺基是1974年美国汽车公司（AMC，后来被克莱斯勒汽车公司收购）发表了一款运动风格的Wagoneer版本，取名为“切诺基”。1984年，克莱斯勒汽车公司推出了全新的“切诺基”。这是一款按美国标准来说属于小型的四驱越野乘用车。1991年，大切诺基问世。1997年，第二代切诺基问世。1999年，第二代大切诺基问世。1984年，北京吉普汽车公司引进“切诺基”。

国际企业的组织结构形成的主要类型及其优缺点

       直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

       职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

       职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线***员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

       直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

       直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

       事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

       管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势. 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。 2、部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。 还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。 位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝 试管生产过程中， 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。 过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。 最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。 根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。 大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 3、命令链 20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。 命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?” 在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证： 3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。 这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。 现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。 4、控制跨度 一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。 假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。 控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。 加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。 5、集权与分权 在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。 集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。 集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼(J．C．Penny)这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。 6、正规化 正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。 组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

       优点：

       使海外事业管理一贯化，易于贯彻企业宗旨

       便于进行资源的综合调配

       缺点：

       国际事业部协调和支持海外活动的能量有限

       各部门之间容易发生冲突

       过度集权

       适用：适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。

       今天关于“凯瑟吉普汽车公司”的探讨就到这里了。希望大家能够更深入地了解“凯瑟吉普汽车公司”，并从我的答案中找到一些灵感。